Droit du travail
Manque de performance : conduire l'entretien et bâtir un plan d'action
Vendredi, 17 heures, à l'agence de Sikasso de Kénédougou Assurances. Sur le tableau des ventes, la colonne de Djénéba, chargée de clientèle, a chuté de 40 % en quatre mois. Son responsable, Moussa, a préparé une phrase : « Il faut que tu te reprennes, sinon il y aura des conséquences. » Cette phrase ne réglera rien, et elle peut même préparer un litige. Avant de parler de sanction, il faut comprendre, puis agir sur la bonne cause.
Kénédougou Assurances est une agence commerciale de 18 salariés installée à Sikasso. Nous suivrons Djénéba, chargée de clientèle depuis quatre ans, et Moussa, son responsable. Cette entreprise et les personnes citées sont fictives : leurs noms servent uniquement d'exemple.
1. De quoi parle-t-on exactement ?
Un manque de performance, c'est un écart mesurable entre le résultat attendu d'un salarié et le résultat qu'il obtient. Ce n'est pas une notion juridique : c'est une observation de management. Et c'est un symptôme, pas une cause.
Derrière un même écart se cachent trois familles de causes, qui appellent des réponses différentes :
| Cause | Question qui la révèle | Réponse adaptée |
|---|---|---|
| Un manque de compétence | Sait-il faire ? | Formation, accompagnement, tutorat |
| Un manque de motivation | Veut-il faire ? | Objectifs clairs, reconnaissance, cohérence du management |
| Des obstacles | Peut-il faire ? | Outils, organisation, information |
Pour la méthode de diagnostic détaillée, voir Insuffisance professionnelle : analyser avant de sanctionner. Cet article se concentre sur ce que fait le responsable : préparer l'entretien, le conduire, puis bâtir et suivre un plan d'action.
L'erreur la plus fréquente
Attribuer l'écart à la personne avant d'avoir examiné les obstacles et les messages envoyés par le management. C'est souvent la mauvaise piste, et c'est la seule qui mène directement au conflit.
Un résultat qui baisse pose une question. La sanction n'est pas une réponse.
2. Préparer l'entretien : des faits, pas des jugements
Un entretien réussi se prépare avec des faits datés et mesurables. Un jugement sur la personne ferme la discussion ; un fait l'ouvre.
| Jugement à éviter | Fait à décrire |
|---|---|
| « Tu ne fais plus d'efforts » | « Tes souscriptions sont passées de 25 à 15 contrats par mois entre janvier et avril » |
| « Tu es désorganisée » | « Trois dossiers de sinistre sont restés sans réponse plus de dix jours en mars » |
| « Tu n'as pas le niveau » | « L'objectif de renouvellement de 80 % n'a pas été atteint depuis février » |
Moussa vérifie aussi trois points avant l'entretien : l'objectif était-il écrit et connu de Djénéba ? Était-il atteignable avec les moyens disponibles ? Qu'est-ce qui a changé dans l'agence depuis janvier ?
Exemple. Mesure de l'écart de Djénéba.
Moyenne de janvier : 25 contrats par mois
Moyenne de février à avril : 15 contrats par mois
Baisse : (25 − 15) ÷ 25 = 40 %
Ce que vous devez faire
- Chiffrer l'écart sur une période précise, à partir de données vérifiables.
- Vérifier que l'objectif était écrit, connu et atteignable.
- Recenser les changements récents dans l'organisation, les outils et les équipes.
3. Conduire l'entretien : trois questions ouvertes
L'entretien de performance n'est pas une procédure disciplinaire, et le Code du travail n'en fixe pas la forme. Son but est de comprendre. Trois questions, posées sans accusation, couvrent les trois causes possibles.
- « Qu'est-ce qui te manquerait pour réussir ? » Cette question fait apparaître les obstacles : outil défaillant, information tardive, décision qui ne vient pas.
- « Y es-tu déjà arrivée, et comment ? » Si le salarié a déjà atteint l'objectif, il sait faire : la cause est ailleurs.
- « Que se passe-t-il quand tu fais ce qui est attendu ? » Cette question révèle les facteurs de démotivation : efforts ignorés, règles qui ont changé.
Djénéba explique que le nouveau logiciel de souscription plante deux fois par jour, que la prime de renouvellement a été supprimée sans explication en janvier, et qu'un nouveau produit est vendu sans fiche claire. Elle atteignait ses objectifs l'an dernier : elle sait faire.
Garder une trace
Moussa rédige un compte rendu daté, relu par Djénéba. S'il fallait un jour envisager une rupture, l'employeur devrait prouver un motif légitime (Code du travail, article L.51). Un dossier qui montre les causes recherchées et les moyens fournis est la meilleure preuve de bonne foi.
Ce que vous devez faire
- Poser les trois questions ouvertes et écouter les réponses sans les contester sur le moment.
- Rédiger un compte rendu daté de l'entretien et le faire relire par le salarié.
- Identifier avec lui la ou les causes principales de l'écart.
4. Bâtir le plan d'action
Chaque cause identifiée appelle une action, un responsable, une échéance et un indicateur. Le plan d'action n'est pas une sanction : c'est un engagement réciproque.
| Cause identifiée | Action | Responsable | Échéance et indicateur |
|---|---|---|---|
| Logiciel défaillant | Faire corriger les pannes par le prestataire | Moussa | Sous 15 jours ; zéro plantage par semaine |
| Nouveau produit mal connu | Organiser une formation de deux jours et fournir une fiche produit | Direction commerciale | Sous 1 mois ; fiche disponible |
| Démotivation après la suppression de la prime | Expliquer la décision et fixer un objectif trimestriel reconnu | Moussa | Entretien mensuel ; objectif de 22 contrats par mois |
La formation, un outil encadré
Une formation prévue au contrat ou dans un avenant doit indiquer par écrit ses objectifs, sa durée et la rémunération (Code du travail, article L.9). Le congé de formation compte comme du temps de travail pour les congés payés et l'ancienneté, et la rémunération est maintenue (article L.11). Si la formation coûte cher, une clause écrite peut obliger le salarié à rester au service de l'entreprise pendant quatre ans au plus, en rapport avec le coût ; elle est déposée à l'inspection du travail (Code du travail, article L.12). Voir Formation.
Ce que vous devez faire
- Associer à chaque cause une action, un responsable, une échéance et un indicateur.
- Formaliser par écrit toute formation, avec ses objectifs et sa durée.
- Remettre une copie du plan d'action au salarié.
5. Ce que le responsable ne peut pas faire
Sous la pression des résultats, certaines réactions paraissent naturelles. Elles sont interdites ou très risquées.
| Tentation | Pourquoi c'est interdit ou risqué | Texte |
|---|---|---|
| Infliger une amende ou retenir une somme sur le salaire | Les amendes sont interdites et les retenues sont limitées aux cas prévus par le Code | L.69 et L.121 |
| Baisser le salaire fixe ou supprimer une prime prévue au contrat | Le salaire est une clause substantielle : sa modification exige l'accord du salarié | L.58 |
| Rétrograder le salarié à un poste inférieur | L'emploi tenu est aussi une clause substantielle | L.58 |
| Écarter le salarié en raison d'une grossesse, d'un handicap ou de son sexe | Discrimination interdite | L.4 |
Il est interdit à l'employeur d'infliger des amendes, et aucune retenue ne peut être faite sur la rémunération en dehors de celles prévues par le Code (Code du travail, article L.121). Une infraction à cette règle est punie d'une amende de 10 000 à 18 000 FCFA, et de 20 000 à 50 000 FCFA en cas de récidive (article L.321).
Toute modification du salaire, des conditions de travail ou de l'emploi tenu doit être proposée au salarié, qui peut la refuser (Code du travail, article L.58). Si la prime de renouvellement supprimée en janvier figurait au contrat de Djénéba, sa suppression sans son accord était déjà une modification irrégulière : Kénédougou Assurances doit la régulariser.
Le plan d'action se négocie. Le salaire, lui, ne se retient pas.
Ce que vous devez faire
- Écarter toute retenue sur salaire liée aux résultats.
- Proposer par écrit toute modification de la rémunération ou du poste, et attendre la réponse du salarié.
- Vérifier qu'aucune décision n'est liée à un critère discriminatoire.
6. Suivre, réévaluer, et savoir quand le droit prend le relais
Moussa fixe un point mensuel pendant trois mois. À chaque rendez-vous, il compare l'indicateur prévu au résultat réel et consigne ce qui a été fait.
Exemple. Suivi des souscriptions de Djénéba après le plan d'action.
Mai : 18 contrats
Juin : 21 contrats
Juillet : 24 contrats, au-dessus de l'objectif de 22
Si l'écart avait persisté malgré les moyens fournis, deux voies se seraient ouvertes. La première est le licenciement pour insuffisance professionnelle, qui n'est pas une faute et exige de prouver un motif légitime (L.51) : voir Licenciement pour insuffisance professionnelle. La seconde est la rupture conventionnelle, négociée d'un commun accord, avec une indemnité au moins égale à l'indemnité légale de licenciement (Code du travail, article L.50 bis).
Ce que vous devez faire
- Fixer dès le départ les dates des points de suivi.
- Consigner à chaque point l'indicateur, le résultat et les actions réalisées.
- N'envisager une suite juridique qu'après avoir fourni tous les moyens prévus au plan.
L'essentiel en 6 points
- Traitez un manque de performance comme un symptôme et cherchez sa cause avant de chercher un responsable.
- Préparez l'entretien avec des faits datés et chiffrés, jamais avec des jugements sur la personne.
- Posez trois questions ouvertes : ce qui manque pour réussir, s'il y est déjà arrivé, ce qui se passe quand il fait bien.
- Bâtissez un plan d'action écrit, avec une action, un responsable, une échéance et un indicateur par cause.
- N'infligez jamais d'amende ni de retenue, et ne modifiez ni le salaire ni le poste sans l'accord du salarié.
- Suivez le plan chaque mois et gardez une trace écrite de chaque étape.