Évaluation du personnel : techniques, outils et limites que la loi impose

Mi-décembre, dans l'entrepôt de Djoliba Distribution, en zone industrielle de Bamako. La direction veut verser une prime de fin d'année « au mérite » et nommer deux chefs d'équipe avant janvier. Personne n'a jamais été évalué par écrit, et chaque responsable a sa propre idée de qui mérite quoi. Sans méthode, la prime fera des jaloux, la promotion fera des contestations, et le premier litige trouvera l'entreprise sans aucune preuve.

Djoliba Distribution est un grossiste en produits alimentaires de 85 salariés installé à Bamako. Nous suivrons Awa, sa responsable du personnel, et trois salariés : Oumar, cariste depuis six ans, Fatoumata, commerciale en période d'essai, et Seydou, chef d'équipe et membre du comité syndical. Cette entreprise et ces personnes sont fictives : leurs noms servent uniquement d'exemple.

1. Le cadre juridique : quels textes encadrent l'évaluation du personnel ?

Aucun texte malien ne dit comment évaluer un salarié. Plusieurs textes disent en revanche ce qu'une évaluation ne peut pas faire, et ce qu'elle doit permettre de prouver.

• Le Code du travail (loi n°92-020 du 23 septembre 1992, modifiée en dernier lieu par la loi n°2022-005 du 20 mai 2022). C'est le texte principal. Il interdit les discriminations (article L.4), exige des critères de promotion communs aux deux sexes et des méthodes d'évaluation des emplois objectives (L.95), et interdit de tenir compte de l'activité syndicale (L.257). Il encadre aussi la période d'essai (L.30 à L.33), la formation (L.9), la preuve du motif de licenciement (L.51) et la modification du contrat (L.58).
• L'arrêté n°96-1566 du 7 octobre 1996, modifié par l'arrêté n°2024-4363 du 27 décembre 2024, article A.48.1. En cas de licenciement économique, il fait de l'aptitude professionnelle l'un des critères de l'ordre des départs. C'est le seul texte qui donne à l'évaluation un rôle explicite.
• La convention collective applicable. Elle fixe les classifications des catégories professionnelles, les commissions paritaires de classement et l'organisation de la formation (L.79). C'est souvent elle qui pose les critères d'avancement.
• L'accord d'établissement, s'il en existe un. C'est un accord signé entre l'employeur et les représentants du personnel pour adapter les règles à l'entreprise. Il peut fixer les conditions d'attribution des primes à la production individuelle et collective et des primes à la productivité (L.88).

D'autres textes complètent ce cadre sans parler d'évaluation : l'interdiction des amendes et des retenues (L.69 et L.121), le contenu du certificat de travail (L.61) et le rôle des délégués du personnel (L.278). Nous les retrouverons au moment où ils s'appliquent.

L'erreur la plus fréquente

Croire que le Code impose un entretien d'évaluation périodique. Cette idée vient des modèles français, où existe un entretien professionnel obligatoire. Le Code malien ne prévoit rien de tel. L'erreur inverse coûte aussi cher : penser qu'en l'absence de règle, tout est permis. L'évaluation est libre dans sa forme, pas dans ses critères ni dans ses effets.

Le Code n'oblige pas à évaluer. Il oblige, quand vous évaluez, à évaluer juste.

2. De quoi parle-t-on exactement ?

Chez Djoliba, Awa entend trois choses différentes sous le même mot. Le directeur veut « noter » les salariés. Le chef d'entrepôt veut « peser » les postes pour revoir les salaires. Le comptable attend une « liste des meilleurs » pour la prime.

L'évaluation du personnel, c'est l'appréciation écrite, par l'employeur, du travail fourni par un salarié sur une période, au regard d'attentes fixées à l'avance. Elle porte sur une personne et sur une période.

L'évaluation des emplois est autre chose. Elle mesure la valeur d'un poste, ses exigences et ses responsabilités, pour le situer dans la grille et fixer sa rémunération. C'est elle que vise l'article L.95 quand il exige des méthodes fondées sur des considérations objectives.

Ce qu'on évalue	La question posée	Ce qui en dépend
La personne (évaluation du personnel)	Le salarié a-t-il atteint ce qui était attendu ?	Prime au mérite, formation, promotion, preuve d'une insuffisance
Le poste (évaluation des emplois)	Que vaut ce poste par rapport aux autres ?	Catégorie, salaire minimum, place dans la grille
La conduite (procédure disciplinaire)	Le salarié a-t-il commis une faute ?	Sanction disciplinaire

Pourquoi évaluer, si rien ne l'impose ?

Parce que trois décisions que vous prendrez de toute façon exigent des faits : qui reçoit la prime, qui est promu, qui est formé. Et parce que le jour d'un litige, c'est à l'employeur de prouver le motif légitime d'un licenciement (L.51) et le respect de l'ordre des licenciements économiques (L.48).

L'erreur la plus fréquente

Mélanger évaluation et discipline. Un entretien d'évaluation ne sanctionne pas une faute : il mesure un résultat. Une faute constatée pendant l'année se traite à part, au moment où elle survient, par la procédure disciplinaire. Voir Sanctionner sans se tromper : la procédure disciplinaire au Mali.

L'évaluation mesure un travail. La sanction répond à une faute. Les mélanger affaiblit les deux.

3. Les critères : ce que vous pouvez mesurer, ce que vous ne devez jamais toucher

Pour la prime, un chef d'équipe de Djoliba propose de noter « l'attitude » et « l'engagement ». Awa lui demande : à quoi verrez-vous qu'un cariste est engagé ? Il ne sait pas répondre.

Un bon critère est lié au poste, observable et connu du salarié avant la période évaluée. Trois familles de critères remplissent ces conditions.

Famille de critères	Exemples pour un cariste de Djoliba
Les résultats	Nombre de palettes préparées par jour, taux d'erreurs de préparation
La qualité et la sécurité	Casse constatée, respect des règles de circulation dans l'entrepôt, port des équipements de protection
Les comportements professionnels observables	Ponctualité à la prise de poste, transmission des consignes à l'équipe suivante

Le critère qui ne tient jamais

Toute distinction fondée sur la race, la couleur, le sexe, la religion, l'opinion politique, l'ascendance nationale ou l'origine sociale est une discrimination dès qu'elle altère l'égalité de chances ou de traitement en matière d'emploi ou de formation (Code du travail, article L.4). Le texte interdit en particulier toute discrimination fondée sur l'invalidité, le handicap, le VIH et le SIDA.

Une seule exception : les distinctions fondées sur les qualifications exigées pour un emploi déterminé. Exiger d'un cariste qu'il sache conduire un chariot élévateur n'est pas discriminer.

Pour la promotion, la règle est plus précise encore : les catégories, les classifications et les critères de promotion professionnelle doivent être communs aux travailleurs des deux sexes (Code du travail, article L.95). Une infraction à cet article est punie d'une amende de 20 000 à 50 000 FCFA et de 15 jours à 3 mois d'emprisonnement, ou de l'une de ces deux peines (L.319). Voir Égalité professionnelle.

Ces règles protègent une chose simple : que le salarié soit jugé sur ce qu'il fait, pas sur ce qu'il est.

L'erreur la plus fréquente

Garder des critères vagues : « attitude », « esprit d'entreprise », « loyauté ». Ils ne sont pas interdits en eux-mêmes, mais ils ne se prouvent pas. Un critère impossible à prouver laisse le salarié soupçonner que la note repose sur autre chose : son origine, son sexe ou son syndicat. Traduisez chaque qualité en comportement que l'on peut constater et dater.

Ce que vous devez faire

• Lister trois à cinq critères par poste, chacun rattaché à une tâche réelle.
• Traduire chaque critère vague en comportement observable.
• Appliquer la même grille à tous les titulaires d'un même poste, femmes et hommes.

4. La boîte à outils : six outils simples, sans logiciel

Le directeur de Djoliba a trouvé sur internet un questionnaire d'évaluation « à 360 degrés » de douze pages. Il veut l'utiliser pour les 85 salariés, caristes compris.

Le Code du travail ne fournit aucun outil d'évaluation : il fixe des limites, pas une méthode. Les outils qui suivent sont des recommandations de pratique. Ils sont choisis pour fonctionner dans une entreprise malienne sans service du personnel étoffé ni logiciel, avec un cahier, une feuille et, au mieux, un tableur.

Outil	À quoi il sert	Comment le tenir
La fiche de poste	Dire au salarié ce que l'on attend de lui avant de l'évaluer	Une page : mission, trois à cinq tâches principales, résultats attendus, règles de sécurité, responsable direct
Le carnet de suivi	Garder la trace des faits de l'année, bons et mauvais	Un cahier relié ou un tableur ; chaque fait daté et noté dans la semaine
La grille d'une page	Noter chaque critère et justifier la note par un fait	Trois à cinq critères pondérés, une échelle de 1 à 4
Les objectifs chiffrés	Mesurer un résultat plutôt qu'une impression	Deux ou trois objectifs écrits en début d'année, chacun avec un chiffre et une date
L'observation au poste	Vérifier sur place ce qui ne se lit pas dans les chiffres	Une liste de contrôle de cinq à dix points, remplie lors de passages sur le terrain
L'auto-évaluation	Faire réfléchir le salarié sur son année avant l'entretien	La même grille que celle du responsable, remise une semaine avant

Le carnet de suivi, l'outil qui manque le plus

Sans carnet, le responsable ne se souvient que des dernières semaines : un bon mois de novembre efface une mauvaise année, et l'inverse. Le carnet corrige ce biais. Il protège aussi l'entreprise : un fait noté le jour même se défend mieux, devant l'inspecteur du travail ou le juge, qu'un souvenir reconstitué un an après.

Notez aussi les réussites. Un carnet qui ne contient que des reproches ressemble à un dossier disciplinaire, et le salarié le lira comme tel.

La grille d'une page : le modèle d'Awa pour les caristes

Chaque critère porte un poids, décrit le niveau attendu et laisse une case pour le fait qui justifie la note. Voici la grille remplie pour Oumar en fin d'année.

Critère (poids)	Niveau attendu (note 3)	Note	Fait qui justifie la note
Résultats (50 %)	120 palettes préparées par jour, moins de 1 % d'erreurs	3	Moyenne de l'année : 124 palettes par jour, 0,8 % d'erreurs (relevé mensuel)
Qualité et sécurité (30 %)	Aucune casse imputable, règles de circulation respectées	4	Aucune casse ; cité en exemple lors de la visite de sécurité du 12 septembre
Comportements professionnels (20 %)	Ponctuel, consignes transmises à l'équipe suivante	2	Consignes de fin de poste non transmises le 4 avril et le 18 août (carnet de suivi)

Une échelle courte, et décrite

Une échelle de 1 à 4, sans note du milieu, oblige l'évaluateur à se prononcer : au-dessus ou en dessous de l'attendu. Chaque niveau doit être décrit, sinon deux responsables donneront deux notes différentes pour le même travail.

Note	Signification
1	Insuffisant : l'attendu n'est pas atteint
2	À améliorer : l'attendu est atteint en partie
3	Conforme : l'attendu est atteint
4	Supérieur : l'attendu est dépassé de façon régulière

L'erreur la plus fréquente

Importer un outil trop lourd. Un questionnaire de douze pages rempli pour 85 personnes produira des cases cochées à la hâte, pas des faits. L'évaluation à 360 degrés, qui croise les avis des collègues et des subordonnés, suppose l'habitude du retour écrit et un anonymat difficile à garantir dans une petite équipe : réservez-la, si besoin, aux cadres des grandes structures.

Awa retient la fiche de poste, le carnet et la grille pour tous, les objectifs chiffrés pour les commerciaux et l'observation au poste pour l'entrepôt.

Un outil d'évaluation se juge à une seule question : produit-il des faits que vous pourrez montrer ?

Ce que vous devez faire

• Rédiger une fiche de poste d'une page pour chaque emploi et la remettre au salarié.
• Ouvrir un carnet de suivi par salarié et y noter chaque fait dans la semaine, réussites comprises.
• Utiliser une grille d'une page, la même pour tous les titulaires d'un même poste.

5. De la grille à la note, de la note à la prime

Au terme de la première campagne, Awa calcule la note d'Oumar. Elle reprend la grille présentée plus haut, dont chaque critère est pondéré. La pondération, c'est le poids donné à chaque critère dans la note finale : elle dit ce qui compte le plus pour le poste.

Exemple. Note annuelle d'Oumar, sur une échelle de 1 à 4.

Résultats, poids 50 % : 3 × 0,50 = 1,50
Qualité et sécurité, poids 30 % : 4 × 0,30 = 1,20
Comportements professionnels, poids 20 % : 2 × 0,20 = 0,40
Note finale : 1,50 + 1,20 + 0,40 = 3,10 sur 4

Avant le début de l'année, Djoliba a fixé par écrit un barème de prime de fin d'année : 100 % de la prime cible à partir de 3 sur 4, 50 % de 2 à moins de 3, rien en dessous de 2. La prime cible d'un cariste est de 60 000 FCFA.

Exemple. Prime de fin d'année d'Oumar et d'un collègue noté 2,40.

Oumar : note 3,10, soit au moins 3 sur 4, taux 100 %
Prime d'Oumar : 60 000 × 100 % = 60 000 FCFA
Collègue : note 2,40, comprise entre 2 et 3, taux 50 %
Prime du collègue : 60 000 × 50 % = 30 000 FCFA

La prime au mérite oui, la prime d'ancienneté jamais

La prime d'ancienneté ne dépend pas de l'évaluation. Elle est due à tout travailleur qui compte au moins trois ans de présence continue, et se calcule en pourcentage du salaire minimum de sa catégorie (L.97). Avec six ans de maison, Oumar a droit à 6 % quelle que soit sa note. Voir La prime d'ancienneté.

Ce qu'entraîne une prime liée au travail

Un barème écrit et connu à l'avance protège les deux côtés : le salarié sait ce qu'il doit faire, l'employeur peut justifier chaque montant. Pour inscrire ces primes dans la durée, l'accord d'établissement est l'instrument prévu par le Code (L.88).

Pensez aussi à la suite. Une prime qui rémunère le travail entre dans la rémunération retenue pour l'indemnité de licenciement (L.53), et dans la moyenne des douze derniers mois retenue pour l'indemnité de préavis (L.100).

Ce que vous devez faire

• Écrire la pondération et le barème de prime avant le début de la période.
• Recalculer chaque note ligne par ligne et la faire vérifier par un second responsable.
• Verser la prime d'ancienneté indépendamment de toute note.

6. Le calendrier : une campagne d'évaluation en quatre temps

L'an dernier, chez Djoliba, la prime de fin d'année a été répartie en une semaine, sur la seule impression des chefs, juste avant la paie de décembre. Personne n'a pu justifier les montants, et les primes ont été contestées pendant tout le premier trimestre.

Le Code ne fixe aucune date. Une campagne étalée sur l'année, calée sur l'exercice de l'entreprise, évite l'évaluation de dernière minute. Voici le calendrier qu'Awa met en place pour l'année suivante.

Période	Ce qui se fait	Temps par salarié
Janvier	Remettre la fiche de poste, fixer les objectifs, expliquer la grille et le barème de prime	20 minutes
Toute l'année	Tenir le carnet de suivi ; faire un point rapide chaque trimestre	Quelques minutes par fait
Juin	Point de mi-année : où en est-on, que faut-il corriger, quelle formation prévoir ?	15 minutes
Novembre	Auto-évaluation, puis entretien annuel et compte rendu	45 minutes
Début décembre	Réunion de calibrage, puis annonce des primes et du plan de formation	2 heures pour l'encadrement

Le calibrage, contre les responsables trop durs ou trop indulgents

Le calibrage, c'est une réunion où les responsables comparent leurs notes avant de les annoncer, pour que tous appliquent la même exigence. Chez Djoliba, le chef d'entrepôt note sévèrement et le chef des ventes généreusement. Sans calibrage, la prime dépendrait du chef, pas du travail.

La réunion vérifie trois choses : que chaque note extrême repose sur des faits du carnet, que les écarts entre équipes s'expliquent, et qu'aucun commentaire ne touche à un critère interdit par les articles L.4 et L.257.

Choisir le bon moment

Placez les entretiens hors des pics d'activité et des grandes fêtes religieuses, et prévenez assez tôt pour que chacun se prépare. Une campagne menée au plus fort de l'activité produit des notes bâclées.

L'erreur la plus fréquente

Annoncer les notes avant le calibrage. Une note annoncée puis corrigée à la baisse crée un sentiment d'injustice plus fort qu'une note juste dès le départ.

Une évaluation se prépare en janvier, se nourrit toute l'année et se décide en décembre.

Ce que vous devez faire

• Inscrire les dates de la campagne au calendrier de l'entreprise dès janvier.
• Tenir un point de mi-année d'un quart d'heure avec chaque salarié.
• Réunir l'encadrement en calibrage avant d'annoncer la moindre note.

7. L'entretien d'évaluation : préparer, conduire, écrire

Seydou, chef d'équipe, reçoit sa convocation la veille pour le lendemain. Il arrive sans rien avoir préparé, et l'entretien tourne aux reproches réciproques.

Le Code ne fixe ni la forme ni la fréquence de l'entretien d'évaluation. C'est donc à vous d'en poser les règles, et de les appliquer à tous de la même façon. Six étapes suffisent.

1. Prévenir une semaine à l'avance et remettre la grille vierge pour l'auto-évaluation.
2. Rassembler les faits de la période : chiffres, incidents datés, comptes rendus des points intermédiaires.
3. Commencer par l'auto-évaluation du salarié et par ses points forts, puis comparer critère par critère.
4. Expliquer chaque note par un fait, jamais par une impression.
5. Fixer les objectifs et les besoins de formation de la période suivante.
6. Rédiger un compte rendu daté, avec un espace réservé aux observations du salarié.

Signer n'est pas approuver

Demandez au salarié de signer le compte rendu avec la mention « lu », et laissez-le écrire son désaccord. Sa signature prouve qu'il a eu connaissance de l'évaluation, pas qu'il l'accepte. Un compte rendu contesté mais signé vaut mieux qu'un compte rendu parfait que personne n'a vu.

Le salarié peut se faire entendre

Le salarié peut présenter lui-même ses réclamations à l'employeur (L.279). Les délégués du personnel, élus dans tout établissement de plus de dix travailleurs, peuvent aussi présenter les réclamations individuelles sur l'application des classifications professionnelles et des taux de salaires (L.265 et L.278). Une contestation de note qui touche au classement passe donc souvent par eux. Voir Délégués du personnel : l'interlocuteur que la loi vous impose.

L'erreur la plus fréquente

Découvrir les reproches le jour de l'entretien. Si un problème dure depuis six mois, le salarié aurait dû l'entendre six mois plus tôt. L'entretien récapitule, il ne révèle pas. Pour traiter une baisse de résultats en cours d'année, voir Manque de performance : conduire l'entretien et bâtir un plan d'action.

Rien de ce qui est dit à l'entretien d'évaluation ne devrait surprendre le salarié.

Ce que vous devez faire

• Convoquer une semaine à l'avance et remettre la grille d'auto-évaluation.
• Justifier chaque note par un fait daté.
• Faire signer le compte rendu avec la mention « lu » et un espace d'observations.

8. Adapter l'évaluation au terrain malien

Bakary, magasinier de 52 ans, passe son premier entretien d'évaluation. Il parle bambara et lit mal le français. Son responsable direct a 29 ans. Le compte rendu, rédigé en français, lui a été tendu pour signature. Bakary a signé sans rien demander.

Les modèles d'évaluation en circulation ont été conçus ailleurs, pour des cadres qui lisent et écrivent chaque jour. Dans une entreprise malienne, cinq situations demandent une adaptation. Ce sont des recommandations : le Code ne les impose pas, mais elles rendent l'évaluation compréhensible, donc défendable.

Quand le salarié ne lit pas le français

Une signature au bas d'un document que l'on n'a pas compris ne prouve pas grand-chose. Conduisez l'entretien dans la langue que le salarié maîtrise, bambara ou autre. Puis lisez-lui le compte rendu et traduisez-le avant de lui demander de signer.

Proposez-lui de se faire assister d'une personne lettrée de son choix, un délégué du personnel ou un collègue, qui signe aussi comme témoin. Le Code retient déjà cette solution pour les fiches individuelles du registre d'employeur : quand le travailleur est illettré, elles sont paraphées par son représentant lettré (L.130). Pour les postes opérationnels, une grille en couleurs (vert, orange, rouge) aide à expliquer la note.

Respecter l'âge et l'ancienneté sans renoncer à évaluer

Dans beaucoup d'entreprises maliennes, l'âge et l'ancienneté commandent le respect, et un jeune responsable hésite à critiquer un aîné. La solution n'est pas d'éviter l'entretien, mais d'en soigner la forme.

Recevez le salarié en tête-à-tête, jamais devant l'équipe. Commencez par reconnaître son expérience, parlez de faits et non de la personne, et demandez-lui comment corriger l'écart. Si la relation est délicate, le responsable du niveau supérieur peut assister à l'entretien.

Neutraliser les liens de parenté et les recommandations

Recruter par connaissance est courant, et il arrive qu'un responsable évalue un parent, un voisin ou une personne recommandée. Le risque est double : une note complaisante pour l'un, et un soupçon d'injustice pour tous les autres.

Fixez une règle simple : personne n'évalue un membre de sa famille, et chaque note est validée par le supérieur de l'évaluateur. Le calibrage fait le reste. L'article L.4 vise d'ailleurs toute « préférence » qui altère l'égalité de chances et de traitement, pas seulement les exclusions.

Petite entreprise sans service du personnel

Une boulangerie de 12 salariés n'a pas besoin d'une campagne en quatre temps. Le chef d'entreprise peut s'en tenir au minimum : une fiche de poste, un carnet de suivi, une grille d'une page et un entretien de trente minutes par an et par salarié. Le tout tient dans un classeur.

Journaliers, saisonniers et contrats à durée déterminée

Pour les journaliers et les saisonniers, une fiche bilan de cinq lignes en fin de campagne suffit : travail fourni, sécurité, ponctualité, avis sur un rappel à la campagne suivante. Elle permet de rappeler les meilleurs d'une saison à l'autre.

Pour un contrat à durée déterminée (CDD), c'est-à-dire conclu avec une date de fin, évaluez avant le terme pour décider en connaissance de cause d'un renouvellement ou d'une embauche définitive. Mais une mauvaise évaluation ne permet pas de rompre avant le terme : seuls la faute lourde, une faute d'une gravité exceptionnelle appréciée par le juge, l'accord écrit des parties ou la force majeure le permettent. À défaut, l'employeur doit des dommages-intérêts égaux aux salaires qui restaient à courir (Code du travail, article L.25).

L'erreur la plus fréquente

Faire signer en français un compte rendu à un salarié qui ne le lit pas. Le jour d'un litige, il dira qu'il n'a pas compris ce qu'il signait, et rien ne permettra de prouver le contraire.

Une évaluation que le salarié n'a pas comprise n'a rien évalué.

Ce que vous devez faire

• Mener l'entretien dans la langue du salarié et lui lire le compte rendu avant signature.
• Interdire qu'un responsable évalue un membre de sa famille et faire valider chaque note par le niveau supérieur.
• Évaluer un CDD avant son terme, sans jamais en tirer une rupture anticipée.

9. Ce que l'évaluation permet de décider, et ce qu'elle ne permet jamais

La note de Seydou est la plus basse de l'équipe. Son responsable a écrit en commentaire : « trop pris par ses réunions syndicales ». Il propose aussi de retenir 10 000 FCFA sur le salaire des caristes les moins bien notés.

Ce qu'elle permet

Décision	Ce que l'évaluation apporte	Texte
Attribuer une prime au mérite	La note, rapportée au barème écrit	L.88 (accord d'établissement)
Choisir qui former	Les écarts constatés critère par critère	L.9 et L.11
Proposer une promotion	La comparaison des candidats sur des critères communs	L.95 et convention collective (L.79)
Fixer l'ordre des licenciements économiques	L'aptitude professionnelle, après les départs volontaires	L.48 et arrêté, A.48.1
Prouver une insuffisance professionnelle	Des écarts répétés malgré les moyens fournis	L.51

L'insuffisance professionnelle, c'est l'incapacité durable d'un salarié à tenir correctement son poste, sans faute de sa part. En cas de contestation, l'employeur doit prouver un motif légitime de licenciement, et le licenciement est abusif si la motivation est inexacte (Code du travail, article L.51). Des évaluations écrites, datées et cohérentes d'une année sur l'autre sont la meilleure preuve. Voir Licenciement pour insuffisance professionnelle.

En cas de licenciement économique, les travailleurs qui présentent une aptitude professionnelle moindre par rapport aux emplois maintenus sont inscrits sur la liste, après les départs volontaires ; à égalité de valeur professionnelle, les plus anciens sont maintenus (arrêté n°96-1566 modifié, article A.48.1). La preuve du respect de cet ordre incombe à l'employeur (L.48). Sans évaluations, impossible de la rapporter. Voir Licenciement économique.

Ce qu'elle ne permet jamais

Tentation	Pourquoi c'est interdit	Ce qu'il en coûte
Retenir une somme sur le salaire des moins bien notés	Les amendes sont interdites et aucune retenue n'est possible hors des cas prévus par le Code (L.69 et L.121)	20 000 à 100 000 FCFA d'amende pour une amende infligée (L.318) ; 10 000 à 18 000 FCFA pour une retenue irrégulière (L.321)
Baisser le salaire ou rétrograder après une mauvaise note	Le salaire et l'emploi tenu sont des clauses substantielles (L.58)	En cas de refus, la rupture est imputable à l'employeur
Tenir compte de l'activité syndicale	Interdit pour la formation, l'avancement, la rémunération et la discipline (L.257)	Mesure abusive, dommages-intérêts, et 50 000 à 250 000 FCFA d'amende et 1 à 4 mois d'emprisonnement, ou l'une des deux peines (L.329)
Reporter l'évaluation sur le certificat de travail	Le certificat indique exclusivement les dates, les emplois et la catégorie (L.61)	Dommages-intérêts, et 50 000 à 200 000 FCFA d'amende (L.318)

Il est interdit à tout employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour ses décisions, notamment en matière de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et de discipline (Code du travail, article L.257). Le commentaire sur Seydou doit disparaître, et sa note doit être recalculée sur son seul travail.

La retenue proposée est elle aussi exclue. Une modification du salaire ou de l'emploi tenu doit être proposée au salarié ; s'il refuse, l'employeur peut rompre le contrat, mais la rupture lui est imputable et suit la procédure de licenciement (Code du travail, article L.58). Si Djoliba veut récompenser les meilleurs, c'est par une prime en plus, jamais par une retenue sur les autres. Pour le certificat, voir Certificat de travail : quatre mentions autorisées.

Une évaluation peut ajouter une prime. Elle ne peut jamais retirer un salaire.

Ce que vous devez faire

• Relire chaque commentaire écrit et supprimer toute mention étrangère au travail.
• Écarter toute retenue, baisse de salaire ou rétrogradation décidée sur la seule base d'une note.
• Conserver les évaluations écrites : elles seront votre preuve en cas de litige.

10. Évaluer pendant l'essai et à la fin d'une formation

Fatoumata a rejoint l'équipe commerciale le 1er novembre, avec un mois d'essai prévu par écrit. Le 30 novembre, son responsable ne lui a toujours rien dit. Le 2 décembre, elle est toujours là.

La période d'essai, c'est le temps pendant lequel l'employeur vérifie que le salarié convient au poste, et le salarié que le poste lui convient. C'est une évaluation prévue par la loi.

L'engagement à l'essai doit être stipulé par écrit, avec l'emploi, la catégorie et la durée. Cette durée est en principe égale à celle du préavis, et peut être plus longue dans la limite de 6 mois, renouvellement compris (Code du travail, article L.30). Pendant l'essai, chaque partie peut rompre sans préavis et sans indemnité (L.33).

Si le travail se poursuit après la fin de l'essai sans renouvellement, le contrat devient un contrat à durée indéterminée, c'est-à-dire sans date de fin, qui prend effet au premier jour de l'essai (L.30). Le 2 décembre, Fatoumata est donc engagée définitivement, que son responsable l'ait évaluée ou non.

La règle protège le salarié contre un essai sans fin : l'employeur décide pendant l'essai, pas après.

Après une formation : des objectifs écrits, ou rien à prouver

Une formation prévue au contrat ou dans un avenant doit indiquer par écrit ses objectifs, sa durée et la rémunération. À son terme, le contrat de travail se poursuit, sauf si la formation n'a pas été concluante (Code du travail, article L.9). Sans objectifs écrits au départ, impossible de démontrer qu'une formation n'a pas été concluante. Voir Formation professionnelle : ce que le contrat doit prévoir.

L'erreur la plus fréquente

Laisser filer l'essai pour « y voir plus clair ». L'essai n'est pas un délai de réflexion supplémentaire : à son terme, la décision est prise, même par défaut. Fixez dès l'embauche un point à mi-parcours et un bilan quelques jours avant la fin. Voir Période d'essai.

L'essai sert à évaluer. Un essai sans évaluation se termine par une embauche que personne n'a décidée.

Ce que vous devez faire

• Inscrire dès l'embauche un point à mi-essai et un bilan avant la dernière semaine.
• Garder une trace écrite de toute décision prise avant la fin de l'essai.
• Écrire les objectifs de toute formation avant qu'elle commence.

11. Précision sur le sujet : ce que le droit malien n'impose pas

Beaucoup de modèles d'évaluation en circulation viennent de France. Ils transportent avec eux des obligations qui n'existent pas au Mali.

Règle souvent citée	Ce qu'il en est au Mali
Un entretien professionnel périodique obligatoire	Règle du droit français, sans équivalent dans le Code malien. Un entretien régulier reste une bonne pratique.
L'information préalable obligatoire du salarié sur les méthodes d'évaluation	Non écrite dans le Code malien. Elle reste fortement conseillée : un critère inconnu du salarié se défend mal.
La consultation obligatoire des représentants du personnel avant d'introduire une méthode d'évaluation	Non prévue par le Code malien. Les délégués du personnel peuvent toutefois présenter réclamations et suggestions (L.278).

Inutile aussi d'inscrire le système d'évaluation au règlement intérieur : son contenu est limité exclusivement à l'organisation technique du travail, à la discipline, à l'hygiène et à la sécurité et aux modalités de paiement des salaires (L.64). Une note de service suffit ; quand l'évaluation commande des primes durables, l'accord d'établissement donne une base plus solide (L.88).

L'essentiel en 6 points

1. Évaluez sur des critères liés au poste, observables et connus à l'avance : le Code ne fournit aucune méthode, mais il sanctionne une évaluation discriminatoire.
2. Équipez-vous simplement : une fiche de poste, un carnet de suivi tenu toute l'année et une grille d'une page avec un fait daté pour chaque note.
3. Suivez un calendrier : objectifs en janvier, point en juin, entretiens en novembre, calibrage avant toute annonce de prime.
4. Rendez l'évaluation compréhensible : langue du salarié, compte rendu lu avant signature, témoin lettré, entretien en tête-à-tête.
5. N'utilisez jamais une note pour retenir un salaire, baisser une rémunération, rétrograder, rompre un CDD avant terme ou sanctionner une activité syndicale.
6. Évaluez avant la fin de l'essai et avant la fin d'une formation : après, la décision est prise à votre place.